股票怎么运用杠杆 万字解读：为什么没有秘密的山姆能够打败盒马？
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近期，阿里唯二的两位永久合伙人开始陆续对外界发声来反思阿里这几年犯下的错误。
先是蔡崇信说：“因为我们忘记了真正的客户是谁，没有给他们最好的体验。某种程度上我们有点自食其果。”
这样的话无论从哪个角度来看都是一记很重的反思之拳打在了阿里这个巨头的身上。
紧接着，马云在阿里内网发出《致改革 致创新》意味极其丰富的千字长信。他在信中提到：“过去25年阿里人造就了很多次成功，也有过很多创新和领先；但这25年我们也经历了无数次犯错，未来77年也还会一路犯错。坦诚面对问题，不是为了否定过去，而是要负责任地寻找未来之路。”
就在这个期间，原来被委以重任的盒马领军人物侯毅也在张勇离职后宣布退休。他在马云规划的新零售市场上曾经立下了汗马功劳，同时也在公开场合提到过一个极具雄心的目标“盒马会员店要成为中国第一家真正对标Costco和山姆会员店的大商超。”
但是结果呢？盒马的移山活动不仅没有主要对手沃尔玛旗下的山姆移走，自己还在5年后叫停了会员收费的模式。原来在侯毅的规划中，盒马是在用阿里整个生态去跟山姆、Costco这这类会员店竞争的。如此这番辛苦操作的结果却是盒马多番尝试多种业态后以失败告终，各种供应商也被清退出场。
不是说新零售，不是说大数据么？盒马背靠阿里，一个每天都在实时记录消费者行为数据的中国第一大的电商平台如何能败呢？按照马云之前的规划，不是“得数据者得天下吗”？ 为啥手握这么多消费者数据，比所有人都知道消费者每天怎么“逛街”，点了什么看了什么，甚至比消费者自己还要了解消费者的阿里，怎么就在新零售这个主力战场上落败了呢？
墨涵电商第三篇深度笔记就来为你详细解读这样一个问题：“为什么拥有了消费者数据的盒马还是败给了山姆？ 而山姆到底做对了什么使其能够在各种生态都落后的情况下打赢这样一场至关重要的线下零售战？”
看完本篇文章（全文1万字 阅读时长在40分钟左右），你可以深度了解并掌握4个方面的重要信息：
1、为什么消费者更喜欢去山姆购物？2、山姆到底是如何开发出他们独有的爆品模式的？3、没有任何秘密的山姆为啥盒马就是学不会？4、复盘山姆VS盒马的这场战役对中小卖家有什么重要的借鉴意义？一起来看！
1、为什么消费者就是更喜欢去山姆购物？对于那些进入到中国的洋品牌，我们先回忆想一下他们的结局。只要不是像汽车那样在国外已经发展了百年的行业，这些年新进中国市场的洋巨头结果大多不怎么好。你看谷歌、亚马逊，不都被百度、阿里这帮优秀本土企业直接抬回老家了么？为啥偏偏就这么个普通得不能再普通的商超零售行业，外来的几个大和尚比如Costco、山姆会员店，它们怎么就干得风生水起呢？
要搞清楚这件事儿，咱们就要回到本质上来回答下面这个最核心的问题：“相比盒马，为什么消费者就是喜欢去山姆买东西呢？”
其实要回答好这个问题很简单，如果你自己恰好就是山姆的会员，这个问题问你自己就好，为什么去？当我听到这个问题的时候，我的第一反应是三个字：瑞士卷！如果还要想，那就是经常都需要排队购买的山姆烧鸡。
对于消费者而言，他不会花费那么多时间来做各种定量复杂分析。你问他为何去，第一个无脑的条件反射就是：那里有我想买的东西。
我们就沿着这个思路来想，当说到盒马的时候，你能想到什么印象深刻经常反复购买的产品吗？如果你有，可以在评论区发出来。反正问到我的话，真没有。想来想去也没有找到一款特别想买但离开盒马就买不到的东西。
小结一下：客户为什么更喜欢去山姆？因为山姆有很多只有在山姆才能买到的好产品！如果说这些东西外面的小店随便都能买到，价格一样品质也一样，请问消费者凭啥要费那么大力气舟车劳顿跑到位置偏远的山姆会员店来买东西呢？
所以，无论是做线上还是线下，都请你牢记一个再过万年也不会错的做爆款的原则：产品好！
这个问题咱们搞清楚了，为啥盒马不把这些产品搬过来呢？它做了啊！不仅做了，而且盒马还直接高薪挖山姆的核心采购到盒马来直接负责，但是，盒马爆了吗？
并没有！
为啥呢？
道理也很简单，因为挖过来的人那只是一个人，而他要面对的是盒马这样一个极其庞大的组织。相信大家多多少少都有过跳槽的经历，你回想一下是不是不同公司之间，你进去的第一天就能感受到“味道”上的差异。这里我不是说阿里创业最开始的那股子拖鞋集中办公的味道哈，而是一家公司组织文化的味道。如果一个公司生病了只要简单去对手那边挖几个懂行的人过来就能解决的话，那这个世界上最后只会留下一种公司：银行！
为啥？因为银行钱多嘛，一言不合就10倍高薪挖人，那不就瞬间解决问题了？但现实的结果已经告诉我们了，并不会。因为如果一个组织的文化没有改变只是简单的换几个人的话，那还是换汤不换药，什么问题都没解决。
所以，在第一个部分，我们先彻底搞清楚了让消费者乐此不疲地去山姆会员店反复购买的原因什么呢？ 简单说来主要就是两点：
1、东西好
2、价格实惠
虽然回到某一个具体的个人来讲原因可能有很多，比如离家近，老婆喜欢，孩子爱吃他们家的瑞士卷等等。但归结起来，大众都认可的核心原因其实就上面这两条。那么问题来了，盒马那么厉害的企业，这么简单的两条，他们怎么就做不到呢？
是的！就是看似如此简单的问题，实际上很多企业都做不到。就拿我们电商行业来讲，每一次做店铺诊断，我们总是会老生常谈地仔细询问我们的客户：“请问这款产品，咱们跟市面上同价格段的产品到底有何不同？”
就是这样一个简单的问题，90%的掌柜说到最后还是没法讲清楚自家产品的差异化优势。如果硬要逼出个答案来，他会撂下一句狠话：“我们家更便宜！”
对于山姆这样以服务中产人群的会员制零售门店来讲，如果真要宣传他们家的东西便宜，那它会死得很快！在中国这样一个全球第一大单一大市场里面，你要敢说你们家东西是绝对便宜，这样的话很快就会被打脸。
比价格，永远有比你更狠的！
山姆的会员之所以愿意经常去、反复去，在价格实惠的上面还有一个大前提，那就是品质更好。否则像山姆这样开在相对偏僻地区的门店你都懒得开车跑一趟。之所以一个消费者愿意舟车劳顿地跑那么远去买，大前提是它家的东西品质更好，外面买不到，否则单纯的追求便宜，打开手机多多一下不就好了么？
所以你看，这样一番拆解下来你会发现要看清楚山姆打败盒马的真正原因其实是回答好这样一个问题：“为啥山姆可以把品质做好，价格还能相对实惠！”
那山姆到底做了什么实现了品质和价格两者兼顾的呢？ 继续来看第二部分，我们为您揭晓！
2、山姆到底是如何开发出他们独有的爆品模式的？山姆之所以可以在品质和价格这两方面找到一个合适的平衡点，其中获胜的关键一条就是：爆品全生命周期分析。
那这个动作他们到底是怎么做呢？
具体的操作步骤如下：山姆的采购员在确定什么产品上架之前要把过去多年已经积累下来的零售数据和未来消费者可能的消费趋势结合起来做分析，从而判断出可能出现的爆款产品。
这一步动作的关键是在一款产品上架前花费大量的时间和力气去分析并判定这款产品要不要上，而不只是供应商要拍着胸脯说自己好就可以了。
这里给大家举一个真实的例子，曾经有一个供应商拼了老命想把自家在其它渠道已经打爆的产品弄上山姆的货架，他给山姆的首席采购官张青怎么说呢？他说：“只要你上我们的产品，我保证在6个月内可以给山姆带来翻倍的销量和利润！” 结果呢？ 他被首席采购官给拒了！
为啥呢？
张青说：“如果在山姆的产品跟外面的一模一样，会员为啥要交会员费来山姆消费呢？”你看就这一条，有多少超市能够抗住诱惑说不？如果这一条你都做不到，凭啥要消费者掏260元的会员费舟车劳顿到你这个门店来消费呢？
由于这个动作是反人性的，很多公司的采购就是做不到。因为他们做不到，才会能显出山姆的产品优势来。那哪些产品才符合山姆的标准，能够上到它的货架上去呢？在每年年初，山姆的采购都要做产品规划，这个规划本质上就是要搞清楚一个问题：未来一年，什么品类有机会热卖，消费者会很想要在山姆买到哪些东西？
要回答好这个问题，你需要做的一个关键动作就是：回看老数据，了解新趋势。
回看过去多年的老数据，你会看到哪些产品的销售是稳定的。毕竟无论时代怎么变，大家还是会买餐巾纸，要抽烟喝酒的。对于一些消费者长期的刚需型产品，山姆要做的事情是如何持续提升产品的品质并降低售价。
而对于即将要进入的新品，山姆的采购并不是让供应商把货拿到面前看看品质谈个合适的价格就能入场了。山姆要求采购必须自己亲自下场像商家一下去做产品分析、市场分析，最后得出一个详细的报告出来说明这个产品为什么要上，上了之后到底能够为消费者创造怎样的差异化价值？
举一个具体的案例，山姆计划上一款自营的纸巾，负责的采购就要去拆解一款纸巾的关键要素。比如到底用几层，什么味道，单包做成多少抽，怎么做可以比现有产品更好？你看，这个过程哪是采购该干的呢？这分明已经打入供应商内部，成为他们的产品经理了！
试想一下，如果山姆的采购和其它商超的采购用一样的方式干活儿，最后上到货架上的东西必然同质化。如果东西都一样，凭啥要消费者额外掏会员费到你山姆来买呢？
只有在经过这样一个完整的爆款生命周期的分析并通过后，这款产品才有机会进入到采购评审的过程中。接下来我们就一起来看一下山姆实现高品质低价格的关环节采购是怎么做的
一款产品，它想要上到山姆的货架上去，通常要经历下面四个步骤：
1、产品规划2、商品定义3、找供应商4、过评审会
这就好比你想要去阿里上班一样，首先你要有一个985的好学历，然后再去做笔试、面试，通过层层审核后才有机会入职，那么山姆在判断一款产品能否上架的关键标准是什么呢？这里面的主要考量一共有三点：
1、差异化优势在哪里
在混沌大学喜欢讲这样一句话：“与其更好，不如不同”。这款商品要进来，你先别说有多好多好，到底它跟目前市面上的产品到底有何不同，这才是最核心的问题。
用这个问题来衡量一个电商卖家店铺能否做起来也是很合适的。你就问自己，“你家的这款产品跟同行比到底有何不同？” 不客气的说，99%的卖家在卖的东西都是上不了山姆的货架的，因为第一关的自检就过不了。
2、是否具有极致性价比
如果你以为目标人群是中国相对高收入的中产群体价格就可以高一些的话，那就真是太天真了。如今这种环境下，不管兜里有几个子儿，老百姓对于经济实惠的目标都是高度趋同的。山姆想要大家掏了会员费才能进来买，这东西就必然具备天然的渠道优势。
也就是说这东西必须要好要有差异化，价格还便宜，最后一点，最好最好是只在山姆卖，其它地方你买不到。只有这样的产品才能给消费者一个充足的理由驱车来到山姆采购。
3、产品的销售力评估
具体来讲就是你在上架前就要做一个预判，会有多少人会因为要买你这个东西而愿意付出260元成为山姆的会员。产品上架后，消费者购买的比率是多少？这些数据本质上都指向一个共同的目标：产品吸引力！
只有对山姆的会员是刚需的，有充足吸引力的，山姆才愿意拿出寸土寸金的货架给你试一下，否则直接OUT!
看完整个步骤后，你细品一下上面这三点，它们到底在讲啥？
无论这些要求是什么，是不是最后的指向都在同一个方向：用户满意。简单来讲就是：产品能否成为用户的刚需，买完之后用户是否满意。只有同时满足这两方面的要求，一款产品才能得到在山姆上架的机会并开始它的试销之旅。
即使分析做到这一步，我还是十分确定阿里的盒马在这些流程方面不会有任何的劣势。要说爆品，阿里的几大数据平台每年产生的爆品数量远超其它任何一个电商平台，你说它要整一个什么4步骤的评审会议的流程，这对于阿里来讲会是什么难事儿么？
当然不是，“但我就是想知道为啥山姆的瑞士卷品质就是比盒马的更好呢？”对于这个问题，我在上百条评论里看到了这样一句解释，他说：“可能是因为山姆的人不懂什么是抓手、对齐、颗粒度，更不懂啥闭环、打法和痛点爽点等知名管理词汇。他们只知道老老实实卖东西，真的是太Low了！”不知道看完这句话你有何感受，不妨评论打出来看看。我最近刚刚才把查理芒格的又一本大部头《芒格之道》读完，对照上面这句话看起来还真是别有一番风味。《芒格之道》这本书收集了老查从1987年到2022年在股东大会上的讲话，如果你真的敢花点时间静下心来细细品味，你会发现虽然讲话的时间跨度高达35年，但最令人“诡异”的是：为何芒格老爷子翻来覆去讲的东西都一样呢？大家都知道，查理芒格，有钱！有多少？千亿富豪嘛。面对这样一个人，你闭着眼睛都能猜到大家最喜欢问的问题是什么？“芒格先生你好，我是你的粉丝。我想问一下你是如何成功（赚到那么多钱的）？”别老说中国人爱钱，感觉好像全世界其它地方的人天天都好吃斋念佛似的。但是面对这样一个老问题，芒格老爷子每一次的回答都像是在复印上一次的标准答案一样，毫无变化！总结起来就一句话：“ 用我这个方法100%让你变富。每天看书每天成长一点点，每天醒来之后就想着一件事儿，如何把眼前的事情做到最好。时间一久，你一定能赚到钱。”我知道看完这句话的人100%会分为三类：1、毒鸡汤，无动于衷。2、认为讲得好有道理啊，但就是不做。3、极少数人会把这个变成自己的人生信条，余生都照此执行。但凡听到一件事儿需要花很多时间，要付出很多努力，90%以上的人就会感到此事瞬间索然无味，赶紧去别处寻找捷径了。这是人性，很好理解。芒格老爷子的东西之所以难以复制，倒不是因为它有多难，主要还是因为这事儿反人性。最近我看到有一家日本的小公司，它规模不大但居然实现了过去48年业绩都在持续增长，就连丰田的CEO遇到困惑了也去找他。这家公司的社长塚越宽花时间总结出了实现这一目标的5条秘法，如下：1、不过分追求成长速度2、不因为价格便宜就随便换供应商（想想盒马）3、不随便进行人员调整4、相比求新，更看重新材料和新的生产方式的导入5、时刻不忘如何让客户获得最大的满足你说这里面有啥秘密吗？并没有。这只不过是另一家只知道老老实实卖好东西的品牌，会不会又太Low了？
你现在随便去问一家大型商超，不管是山姆还是大润发、永辉、盒马，试问哪家没有严格的采购流程，难道你以为是你家小卖铺，想上就上？
3、没有任何秘密的山姆为啥盒马就是学不会？你说数据，阿里有数据；你说流程，阿里这样的大公司规章制度肯定不会比山姆少，那为啥消费者会觉得山姆的瑞士卷的品质就是更好，这盒马为啥就那么那么笨，怎么学就是学不会呢？
要想搞清楚这个问题，就必须要提到在严苛采购之上的一个更重要的要素，99%的创业者都容易踩的大坑，此坑的名字我们称之为“创业者的灵魂三问”。1、我是谁2、我们服务谁3、我们为客户创造怎样的差异化价值过去15年我都在一线从事电商品牌营销工作，每一次跟掌柜交流到这个环节的时候我发现几乎每一个人都试图告诉我自己家的产品可以服务不同年龄段，不同地域和不同消费喜好的用户。所以我经常喜欢讲这句话：“原来你家的产品是男女老少通知吃啊”。“贪多”！这是分辨一个创业者段位高低的一条准绳。凡是一上来就是想着尽可能做更多人生意的掌柜100%是没踩过大坑的业余选手，赔钱的概率会远大于那些“主动示弱”，满脑子想着先把一小撮人服务到尖叫的一把手。在面对这道原则性考题的时候，掌柜的水平高下立判！话说回来，那山姆真的是什么都好吗？当然不是！比方说很多客户就觉得山姆的位置比较偏，非要自己开车过去才方便。山姆的东西基本上都是大盒装，一买就非要买很多，对于一个人生活的小家庭用户就不友好。来，山姆还有哪些你觉得不好的问题，一起在评论区说说看，咱们一起来找茬儿。注意！下面是这部分的敲黑板重点：但凡优秀的产品，必有取舍！再来一遍：但凡优秀的产品，必有取舍！她肯定不会是一位人见人爱，花见花开的花仙子。因为这个世界上根本不存在一款面对所有消费者都是六项全能的六边形战士。有人说它漂亮，就有人觉得丑；有人觉得好吃，就有人嫌它包装太大。之所以消费者对于同样一款产品会有截然不同的反应，道理很简单，因为他们各自的生活场景本就截然不同。因为场景不同，所以需求不同；因为需求不同，有些人才会选择山姆而另一些人根本不稀得去。把那些超级喜爱山姆的用户找出来，服务好他们就可以了，而这正是“凌驾于”采购经理之上的决定什么产品能入场的关键原因。
盒马为了击败山姆，直接祭出了淘宝天猫之前获胜的大杀器：低价。这个活动规模之大，价格之低，还被盒马取了一个类似双11的响亮名字：移山价！
不过讽刺的是，盒马的移山运动没有把山姆移走，倒是把自己的客户移走了！ 那么问题到底出在哪里呢，为啥盒马杀敌没成倒是把自己给干翻了呢？首先，我们做任何事之前都要搞明白一件事儿的底层逻辑。想要产品的品质做好，成本通常会更高，这件事儿就是再过千万年也是一样。比方说有客户就是喜欢海底捞的服务、环境，那你就必须要承担相对更高的费用。同样吃一顿火锅，你去海底捞可能只够锅底费。但换一家街边老店，可能付完钱老板还要倒找你几块钱。这里可以得出什么结论呢？ 好的品质必然和交付成本成正比关系。如果你没有在背后做一系列的系统工作前，只是单纯地想要通过压供应商的价来实现所谓的移山超低价，最后必然只有一种结果：那就是反噬！也许在某一个时间供应商迫于你采购的“淫威”被迫承担了这部分价格下降带来的损失，但后面他必然会想尽一切办法通过“偷工减料”把这部分损失找回来，否则，谁陪你盒马玩呢，难不成还真以为供应商是喜欢跟你黏在一起？这里咱们说回山姆热销的瑞士卷。很多去山姆的客户，每次去喜欢顺手带上一盒瑞士卷。为啥？品质好，价格还实惠。既然这是你山姆的大爆款，那么盒马就是要对标搞你。因为是对标来干的，所以盒马一开始的瑞士卷质量也还不错，但是当盒马采购单方面要求供应商不断降价而没有做任何其它动作的时候，问题就开始出来了。供应商为了维持住自己在盒马这边一个小小的摊位，被迫降低了售价。但长期下来亏钱也不是办法啊，那怎么办？我就开始做小动作嘛。本来原料用的是进口料，现在就改成更便宜的国产料。如果本身已经是国产料了，那就按比例少放一些嘛，反正东西出来还是瑞士卷，肉眼看上去没啥不一样。这样一通骚操作下来，最后的结果就是看起来盒马没损失，供应商的利润也回来了，最终受害的就是消费者。那客户也不傻啊，如果多次购买体验不好甚至产生了惊吓的副作用，那我下次不来就是了，难道还非你盒马不成？相较于盒马，山姆为什么就能做到品质好价格相对实惠呢？ 一句话总结就是：山姆的采购比供应商自家的产品经理更专业！冬琪老师的文章中提到一个案例说，有一个供应商复盘了过去一年自己推出的10多款产品，发现自己公司定义的产品都失败了，只有按照山姆采购经理推出的产品才取得了成功。这说明了啥呢？三个字：基本功！最终的结果告诉我们山姆的采购比供应商更懂客户，更清楚消费者真正想要什么，产品应该怎么做才能持续畅销。他们能够深入一线并按照客户的需求反推到上游来完成整个工作的闭环，并在采购环节严格执行这些原则，这就是客户觉得山姆的产品品质更好的真正原因。
双方就两国货币政策与金融稳定、金融监管合作、金融市场制度性安排、跨境支付和数据、可持续金融、反洗钱和反恐怖融资、金融基础设施以及其他双方关心的金融政策议题进行了专业、务实、坦诚和建设性的沟通。会议还听取了双方技术专家组关于两国金融监管框架的汇报。双方同意继续保持沟通。
鲍威尔提到，美联储首选的通胀指标——2月份个人消费支出(PCE)物价指数年率为2.8%。“这显然没有给我们更多的信心，相反，这表明获得这种信心可能需要比预期更长的时间。”
按理说马云的阿里在面对ebay、亚马逊这样的企业大战中都扛过来了，一个小小的超市，阿里的新零售战队怎就干不掉它呢？我们知道，在这样的大企业正面对决战中，常用的一招就是挖人。那盒马挖了山姆的核心采购没有呢？当然挖了！可是挖过来怎么还是不行呢，难道这人竟然跟果树一样，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。”正是如此！冬琪老师在他的主题文章中专门谈到了这个话题，他找到了从山姆被挖到盒马的采购聊天，最终发现了其中的秘密。从山姆高薪挖角到盒马后，这位采购感受了两个主要的变化：1、时间更紧张了2、活儿更好干了怎么说？原来在山姆工作的时候，通常一个品能否上到货架上要耗时一年左右。为啥要那么长的时间呢？保证品质！这一招“更懂消费者”的武林绝学要练成，它不需要你挥刀自宫，但需要你，给足时间！
换句话来讲，世界上一切你看起来特别厉害的招式或者结果，都是靠时间堆出来的。如果你硬要上激素把这东西催熟，即使外面的品相差不多，最后一入口就知道东西不行了。这名采购之所以原来在山姆可以干好，原因是山姆的工作节奏就是如此，他们愿意为了好产品投入更多的时间。而盒马呢？他们给到的时间更少，要求一个更快的上新测款频率。由此可见，用淘宝的思路一杆子通到底，这一招也不是百试百灵啊。由于时间紧任务重，所以来到盒马的山姆采购员发现选品评审的活儿反倒变宽松了。以前一个品要到山姆上架，前后要历经“九九八十一难”。现在呢，主要看“产品的销量和利润”！只要这款产品能卖爆，给到盒马的利润更高，那就有很大的概率被上到盒马的货架上去。少了对类目的趋势分析，也少了差异化产品的选择，只要是爆品利润更好，咱们就上！本来慢工才能出的细活儿，到了盒马这边又变成了996的感觉，你说这咋行呢？本部分的最后一段，咱们来看一段同为山姆和盒马的会员写的一段评论，相信这段话会让你看得更加清楚。“感觉盒马定位不清。我两个会员都办了，等盒马到期就不续卡了。盒马商品品质下降严重，已办会员权益减少，严重不诚信…规则反复改，一直改，作为消费者跟不上盒马的速度。买个菜搞得比上班还累，不知道盒马到底要走多多买菜的低价，还是山姆品质路线。”你看，企业间的竞争很多时候并不是单纯砸钱砸人就能解决的。“你是谁?你到底决心为谁服务?你能为他们创造怎样的差异化价值？”这个被我们内部成为“创业者灵魂三问”的评测工具用在山姆的案例身上依然好使，你说呢？
4、复盘山姆VS盒马的这场战役对中小卖家有什么重要的借鉴意义？首先是两个字：去魅！
这个词对应到卖家的正确的生理反应是：毫无人性地相信自己可以做得更好。
支持这个迷之自信的理由展开来讲就是：规模对于任何一家企业来讲都不是绝对的优势！
对于电商行业而言，“大卖家”这三个字就是像是一个魔咒一样影响着所有人。无论是在09年还是在15年后的今天，凡是做电商的，大多数人都无法绕开大卖家因为身上裹挟着销售数字的优势而毫无人性地迷恋他们的所有做法。
这种无脑的行为常常被一句话包装之后显得“无比正确”，这句话就是：“跟有结果的人学，不会错！”
这15年一路走过来，我还没有看到哪一户中小卖家跟着的大卖家照着做就长大的，一个都没有！反倒是跟着大卖家屁股后面屁颠儿屁颠儿地抄，抄到最后把自己带阴沟里去的倒是不少。
按照之前盒马创始人侯毅的一个规划，阿里要数据有数据，要钱有钱，要生态有生态。在面对山姆、Costco这样传统的线下“土Bie”的时候，本应该是一派高维打低维的碾压姿态嘛。为啥阿里用这样的套路在击败了亚马逊、Ebay这样的高科技企业后，怎么就败给了山姆这样名不见经传的“土公司”呢？
这个时候，对于中小卖家而言，是不是咱们可以得出这样一个结论：“如果具备了这样多优势的盒马依然会输，那排在后面的我们也一定可以学习山姆的某些做法，实现自己的成长和突破呢？”
当然可以，这条法则总结起来极其简单，就是这句话：
“搞懂消费者到底要啥，始终为他们创造出差异化的价值！”
山姆和盒马想要服务的目标客户是谁？“中国城市居民里面的中产人群。”
这些用户的需求是什么？“产品品质要好，价格还要相对实惠。”
不管你移不移山，你这个门店首先要考虑的是如何系统性地为我挑选出为数不多的好产品，把这个品质稳住！然后再帮我把价格给打下去，就这！
你看山姆搞了那么多步骤、什么周期规划、数据分析和复杂的评审会，这些动作到底是在干嘛？其实目标只有一个：让消费者可以在山姆买到其它渠道买不到的差异化的优质且实惠的的好产品。
要实现这样的目标，除了资金和人才以外，最重要的一条是有耐心、有决心。如果你看回山姆的早期阶段，它们也是一路失败甚至到后面沃尔玛内部原本计划是直接放弃会员店模式改做大卖场的。幸运的是，这个决策最后在递送到沃尔玛董事会的时候被当时的董事会主席罗伯逊沃尔顿给否掉了。
他想干嘛？他想再给山姆一些更多的时间。原因很简单，他判断中国的中产这个人群必然会越来越多，等到了那个时候他们就会需要山姆这样集中火力提供高品质产品但价格还实惠的会员店了。
你看，盒马为啥学不会山姆？盒马学不会的从来都是卖家们迷恋的各种技术、技巧和秘诀，说不定在这些方面盒马还是更强的那一方。
盒马没有学会的是对于目标的长期坚守，是山姆这一整套的价值观和做法。为了达成这个目标，山姆愿意把时间堆够，把基本功打牢，而不是开口闭口消费者第一，但是遇到两难选择的时候，毫无犹豫地选择了销量和利润。
试问，盒马搞“移山”的这种做法跟淘宝这些年弄“累死人不偿命的双11”折扣活动有毛区别呢？
最后的最后，咱们再把本案例希望给广大中小卖家的启发要点总结一下：
1、搞懂消费者到底要啥，始终为他们创造出差异化的价值！
这是任何一家公司可以发展壮大的本质。只要你坚持自检每天的行为动作，是不是一直走在这条正确而难的路上，就能知道自己这家店铺未来是否有机会发展壮大起来。
2、去魅！大卖家的动作不总是对的。一旦违背原则，他们也有跌落神坛的一天。
当然，说这个的意思不是让你天天在家烧香拜佛祈祷人家跌下来，真要这样那就是你的不对了。我们需要从这个案例中彻底明白的是再大的企业也有它的劣势，比如恒大。你看虽然名字都叫永恒地大了，但稍微一走错，一样把自己给“瘦脱相”了。大企业尚且如此，何况我们只有几个人的小店呢？
永远做对消费者有价值的事情，多多反思自己在这件事儿上面要怎么做可以做得更好一些。每天成长一点点，每天做好一点点，你就会发现自己的店铺假以时日居然也可以成长起来，变得更强了。
共勉！
这里是墨涵电商10年百篇分享计划的第四篇，咱们下一个月再见。
参考资料：
1、于冬琪商业笔记：山姆没有秘密、盒马却学不会
2、晚点团队：所有人都在学的山姆股票怎么运用杠杆，没有秘密
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